Unanimement DEFAVORABLE: La Direction d’Axa IM n’arrive pas à museler les représentants des salariés quant à la politique sociale de l’entreprise
Ce n’est pas faute d’avoir essayé. Il y a sept mois (!!), au CSE du 30 septembre 2021, la Direction d’Axa IM avait expressément refusé de recueillir l’avis des syndicats et des élus sur la politique sociale de l’entreprise, estimant que la lecture, par un seul élu, du rapport de l’expert indépendant était suffisante. Le Syndicat Ugict-CGT protesta en séance, estimant que la Direction empêchait les élus d’exprimer un avis défavorable. Par la suite, l’Inspection du travail mis en demeure la Direction d’Axa IM d’organiser un vote des membres du CSE, faute de quoi elle considèrerait qu’un délit d’entrave au fonctionnement de l’instance serait caractérisé. La Direction fut ainsi contrainte de remettre à l’ordre du jour la consultation sur la politique sociale lors de la réunion du CSE du 28 avril dernier : Le Syndicat Ugict Axa IM a alors appuyé l’avis DEFAVORABLE exprimé, enfin, par TOUS les élus et syndicats …
Dans un premier temps, la Direction a voulu étouffer l’expression de l’avis DEFAVORABLE des syndicats et élus du CSE sur la politique sociale d’Axa IM
Cela remonte maintenant à sept mois. A l’ordre du jour du CSE du 30 septembre 2021 figurait le recueil d’avis du CSE sur la politique sociale de l’entreprise. Il s’agissait ici des conditions de travail, de l’évolution de l’emploi, des qualifications, du programme pluriannuel de formation, des actions de formation envisagées par l’employeur, de l’apprentissage, des conditions d’accueil en stage, des actions de prévention en matière de santé et de sécurité, des conditions de travail, des congés et de l’aménagement du temps de travail, et de la durée du travail.
Le rapport de l’expert indépendant, mandaté par le CSE, a été lu en séance (voir ci-dessous).
Mais la Direction a refusé de procéder à un vote pour recueillir la position des élus et syndicats : favorable ou défavorable …
L’inspection du travail, saisie par le Syndicat Ugict-CGT, a mis en demeure la Direction d’Axa IM
Par courrier du 6 décembre 2021, l’Inspection du travail a rappelé à la Direction d’Axa IM que l’article L. 2312-26 rendait obligatoire la consultation annuelle du CSE sur la politique sociale de l’entreprise, sur les conditions de travail et l’emploi.
Elle a également rappelé que le fait d’entraver le fonctionnement régulier du CSE était passible d’une peine de prison d’un an et d’une amende de 7 500 € (article L. 2317-1 du Code du travail).
Elle a enfin constaté l’absence d’un vote pour que l’avis soit valablement rendu, en violation des dispositions du règlement intérieur du CSE d’Axa IM et de l’article L. 2312-26 du Code du travail.
Par conséquent, elle a mis en garde la Direction d’Axa IM sur le fait qu’on pouvait considérer que le déroulement de l’information-consultation du CSE d’Axa IM sur la politique sociale de l’entreprise lors de la réunion du 30 septembre 2021 ne satisfaisait pas à l’obligation prescrite par l’article L. 2312-26 du Code du travail, et qu’un délit d’entrave au fonctionnement du CSE serait caractérisé si cette situation n’était pas rapidement régularisée.
Mais il a fallu quatre (!!) mois supplémentaires pour que la Direction organise enfin un vote.
Lors du CSE du 28 avril 2022, la Direction a ENFIN permis aux représentants des salariés d’Axa IM de s’exprimer : ce qu’ils ont fait en se déclarant UNANIMENT DEFAVORABLES à la politique sociale menée par la Direction d’Axa IM
Rapport de l’expert indépendant du CSE sur la politique sociale, l’emploi et les conditions de travail chez Axa IM :
Le niveau bas des effectifs CDI au 31 décembre 2020 ne reflète pas une politique RH visant à réduire les effectifs. Toutefois, l’équilibre entre hommes et femmes de l’entreprise reste une problématique structurante. Au global, les femmes sont sous-représentées (42%) mais cette part relative se trouve réduite à 18% au niveau des classes les plus hautes (attachés de direction et direction).
Le score de l’Index F/H diminue de deux points entre 2019 et 2020 après une autre diminution de 2 points entre 2018 et 2019. La diminution constante sur trois ans du score obtenu par AXA IM est liée à la baisse du critère 1 mesurant les écarts entre la rémunération moyenne des hommes et des femmes. L’augmentation de ces écarts aboutissant, en 2020, à un mois de salaire de différence au global entre les hommes et les femmes (7,7%). Cet écart prégnant vient ternir la marque employeur d’AXA IM. Quelle sera la stratégie RH déployée pour travailler l’aspect de l’égalité professionnelle au sein d’AXA IM ?
Dans le cadre du projet XXXX, l’effort de formation se porte sur les modules XXXX accompagnant la technologie XXXX déployée. Si l’obtention de certifications sur ces modules est un gage du travail qui est fait autour de l’employabilité des salariés de Technology, une question demeure : Qu’en sera-t-il du futur effort de formation lié à une seconde technologie XXXX adoptée pour réduire le risque technologique actuel ?
Dans le cadre du projet XXXX, la faiblesse du taux de formation illustre une problématique du plus en plus prégnante : la capacité des salariés à dégager ou à se voir dégager, sur leur temps de travail, un espace suffisant pour participer aux formations. Ce faible taux de formation ne doit pas être considéré comme un manque d’intérêt de la part des salariés à ces nouvelles méthodes, mais bien comme une difficulté à concilier les contraintes de la tenue de leur poste avec les injonctions au développement des compétences. Par ailleurs, si les salariés cibles des différentes formations semblent avoir été identifiés, la transmission de l’information ne s’est pas faite de bout en bout et beaucoup de salariés ignorent dans quelle mesure ils rentrent dans le processus d’évolution des métiers identifié.
Ce process impose des rituels et des délivrables récurrents ce qui prend beaucoup de temps et rajoute du stress en plus des sujets BAU à traiter (le BAU étant déjà concerné par une importante charge de travail).
La juniorisation continue des postes, illustrée par la part relative des moins de 5 ans de 47% en 2020, renvoi à des questionnements sur, d’une part, la stratégie RH déployée, et d’autre part, sur le message que celles-ci envoient aux salariés de l’UES. A ce volume d’effectif récent prépondérant, s’ajoute le nombre croissant d’alternants. Si les premiers représentent des postes CDI dans la structure, les seconds ne représentent pas des postes pérennes dans l’entreprise. Néanmoins, les deux profils, nouveaux entrants doivent être formés et acculturés.
Aussi, la question de la stratégie RH autour de la capitalisation sur les compétences et l’expérience devient centrale. Pourquoi la structure se tourne si peu vers le marché du travail expérimenté ? Quelle est la réelle attractivité d’AXA IM en tant que marque employeur pour les profils ayant une certaine expérience ? Que représentera le savoir-faire AXA IM dans quelques années avec la continuité d’une telle politique tournée vers les juniors ? Quel sera l’équilibre de la pyramide des âges et de l’ancienneté, quand aujourd’hui les tranches d’âge au-delà de 45 ans peuvent avoir le sentiment que leur temps dans l’entreprise est compté ? Qu’en est-il de la politique RH de valorisation des profils expérimentés ?
Au-delà de ces questions de stratégie RH, les problématiques dans l’encadrement, la formation et la transmission sont fortes. Ces trois aspects clés dans l’intégration de profils juniors ou de profils d’alternants, souffrent d’un phénomène d’essoufflement des équipes encadrantes. Phénomène auquel s’ajoute les changements d’outils actuels. En effet, les équipes ne sont pas capables d’adopter une posture de transmission lorsqu’elles sont en phase d’apprentissage. A l’ensemble de ces problématiques de transmission et de formation s’ajoutent le respect des dead-line inhérentes à chaque poste. Toutes ces contraintes s’ajoutent et produisent entre-elles des effets multiplicateurs néfastes sur les conditions de travail, mais également font augmenter les risques opérationnels de la structure : une double épée de Damoclès pour les managers et les encadrants.
Il serait intéressant de mesurer à l’échelle de chaque équipe le taux d’alternants, le taux de consultants dont le turnover joue également beaucoup dans ce phénomène d’épuisement à la transmission, et le taux de recours aux centres de services à l’international.
La charge de travail croissante devient une inquiétude majeure. Et celle-ci n’est pas uniquement liée à la juniorisation des postes et à l’augmentation du volume des alternants. En effet, les encadrants, qu’ils soient managers ou non, ne voient pas la répartition de leur temps de travail être adaptée aux contraintes d’encadrements liées à l’accueil de nouveaux entrants ou de contrats précaires (alternants ou remplacements).
Au-delà de ces questions liées à la transmission et à la formation, l’ensemble des salariés de la structure font face à la multiplication des applications, à l’adaptation continue face à une organisation qui semble vivre un mouvement perpétuel qui déstabilisent les habitudes et les réflexes de travail, sans respiration post phase d’acclimatation.
A cette transformation de la structure organisationnelle et des outils, un raz-de-marée d’informations continues submerge les salariés, il ne semble pas qu’il y ait de réelle stratégie sur les outils de communication interne permettant aux salariés de trouver facilement et efficacement les informations ou les personnes idoines sur un sujet. La problématique autour de l’écriture des process et de leur revue peut être posée. L’ajout de couches successives et supplémentaires dans un environnement déjà très percuté créé un embouteillage d’injonctions ou de priorités qui peuvent paraitre, pour certaines, contradictoires.
Les transformations organisationnelles font également peser le poids des recrutements différés sur certains salariés qui acceptent en plus de leur poste, de prendre en interim un second poste. Cette surcharge sur plusieurs mois représente un risque majeur vis-à-vis de la charge de travail. Cette pratique se répand à mesure dans l’entité, sous cette forme ou sous une forme pernicieuse ou les tâches d’un poste sont découpées et rajoutées à d’autres salariés. Cette pratique représente d’une part un risque opérationnel important, mais également et surtout un risque psychosocial majeur.
Le droit à la déconnexion semble être également un concept flou compte tenu de la réalité des charges de travail. Comment l’entreprise se prémunit contre ces excès ? Comment l’entreprise se prémunit contre le mode héroïque demandé à certains salariés, seuls sachant dans leur domaine, qui voient leur équilibre de vie totalement percuté par une vie d’entreprise qui comme chacun le sait continue pendant les congés des uns et des autres. L’entreprise ne peut promouvoir de laisser certains pans de son activité dépendre de la connaissance de peu, il s’agit là d’un risque opérationnel majeur, et pour ces personnes d’une pression à la disponibilité beaucoup trop forte. Ici aussi, les risques psychosociaux sont omniprésents.
L’automatisation devait permettre initialement de gagner pour les salariés en confort de travail et faire progresser les conditions de travail au sein de l’entreprise. Si ces projets ont longtemps été vantés comme structurants dans la future manière de travailler, qu’en est-il réellement de l’atterrissage de ces projets, et quels réels gains en matière de charge de travail ont-ils permis ?
Pour finir, l’analyse de la charge de travail est aujourd’hui inexistante. Le dimensionnement est au cœur des préoccupations des salariés qui ont le sentiment, de plus en plus prégnant, qu’au-delà de leur manager direct, la répartition des tâches et le contenu des postes n’est pas ou peu connue, et que le flou résidant autour du rapport tâches/charge de travail est toujours en leur défaveur. Évitons que l’apport de chaque salarié à la structure ne soit mesuré qu’au moment de son départ !